Платформа вопросов и ответов Quora, долгое время придерживавшаяся традиционной офисной культуры, объявила о переходе на модель «remote-first» (удаленная работа как приоритет). В подкасте Grey Matter от фонда Greylock основатель и генеральный директор Quora Адам Деанджело обсудил с инвестором Дэвидом Тэкером причины этого радикального шага, лидерские уроки прошлого и то, как новая стратегия изменит процесс найма и социальную мобильность сотрудников.
🚀 От локального офиса к глобальной платформе 1:06
Компания Quora была основана в 2009 году с целью объединить людей, обладающих знаниями, с теми, кто в них нуждается . По словам Адама Деанджело, в то время в интернете было много информации, но качественные ответы экспертов оставались труднодоступными для большинства . На сегодняшний день сервис вырос до внушительных масштабов:
- Ежемесячно платформу посещают более 300 миллионов уникальных пользователей .
- Библиотека знаний постоянно пополняется экспертами из самых разных областей.
До начала пандемии Quora была типичной компанией Кремниевой долины: почти весь штат (за исключением отдела продаж) работал в офисе в Маунтин-Вью . Деанджело отмечает, что тогда условия способствовали офисной модели: жилье в районе залива было дешевле, а визы H-1B для иностранных специалистов было легче получить . В компании практиковался открытый офис, личные встречи и использование стандартных инструментов вроде Slack и Quip .
📉 Почему удаленная работа не работала раньше 3:30
Адам Деанджело признается, что долгое время был противником удаленного формата. По его мнению, небольшие «эксперименты» прошлого, когда отдельным сотрудникам приходилось работать из дома из-за визовых проблем или семейных обстоятельств, почти всегда заканчивались неудачей .
Основные проблемы старого подхода, по словам Деанджело:
- «Второй сорт»: Удаленные сотрудники чувствовали себя оторванными от коллектива. Во время совещаний те, кто находился в комнате, часто забывали о коллегах на экране .
- Трудности коммуникации: Тем, кто работал дистанционно, было сложнее перебить коллег или уловить тонкие невербальные сигналы .
- Предвзятость близости: Руководители и коллеги подсознательно отдают предпочтение тем, кого видят в офисе каждый день .
- Сложность двух систем: По мнению Адама, крайне тяжело эффективно управлять компанией, когда одна часть сотрудников работает по одной системе (офис), а другая — по другой (удаленка) .
🕒 Новая стратегия: синхронность и «часы присутствия» 6:04
Несмотря на переход к удаленной работе, Quora решила сохранить синхронную модель общения. В отличие от других «remote-first» компаний, которые делают ставку на асинхронную переписку, Деанджело считает живой диалог критически важным для творчества и инноваций .
Для обеспечения эффективной командной работы компания ввела следующие правила:
- Основные часы работы: Все сотрудники должны быть доступны для связи с 9:00 до 15:00 по тихоокеанскому времени (PT) . Для восточного побережья США это интервал с 12:00 до 18:00.
- Zoom-совещания: Видеозвонки остаются основным инструментом для междисциплинарного взаимодействия .
- Отказ от полной асинхронности: Деанджело полагает, что необходимость записывать абсолютно всё и формализовать каждую цель ограничивает способность команды «раздвигать границы возможного» .
⚓ Ловушка «гибридной модели» и роль лидера 8:14
Одной из самых сложных проблем Адам считает выбор между возвращением в офис, гибридной моделью и полным переходом на удаленку. Он называет этот выбор «поляризующим» . Гибридная модель, по его мнению, часто сочетает в себе недостатки обоих подходов: сложности координации и сохранение «второсортности» удаленных сотрудников .
Чтобы избежать этих проблем, Деанджело принял несколько жестких решений:
- Личный пример: Основатель заявил, что сам не будет приходить в офис чаще одного раза в месяц . По его мнению, если генеральный директор находится в офисе, самые амбициозные сотрудники тоже будут стремиться туда, чтобы строить отношения с руководством, что разрушит культуру равенства .
- Равенство в звонках: Если хотя бы один участник встречи работает удаленно, все остальные (даже те, кто находится в офисе) обязаны подключаться к звонку со своих индивидуальных устройств . Это исключает доминирование группы, физически находящейся в одной комнате .
- Офис как коворкинг: Существующий офис в Маунтин-Вью будет переоборудован. В нем станет больше индивидуальных кабин для звонков и меньше пространств для открытых обсуждений .
📱 Урок мобильной революции: решительность против неопределенности 14:27
Деанджело проводит аналогию между текущим переходом на удаленку и волной мобильных технологий в начале 2010-х годов. Он признает, что тогда Quora слишком медленно адаптировалась к мобильным платформам, пытаясь внедрять их постепенно и «снизу вверх» .
Главный лидерский урок Адама:
- Важность выбора: Лидер должен вовремя осознать критическую важность момента и сделать четкий выбор .
- Искоренение неопределенности: По словам спикера, неопределенность «убивает» моральный дух сотрудников. Люди не знают, стоит ли им продлевать аренду жилья или можно переезжать в другой штат .
- Директивность: В таких фундаментальных вопросах, как культура и формат работы, решение должно приниматься «сверху вниз» .
🌏 Социальные последствия: «проблема двух тел» и мобильность труда 27:52
Завершая беседу, Адам Деанджело выделил несколько масштабных преимуществ удаленной работы для общества. Помимо очевидного сокращения стресса от поездок на работу (комьютинг часто оценивается людьми как самое неприятное занятие в течение дня ), удаленка решает более глубокие экономические проблемы.
Спикер обратил внимание на следующие аспекты:
- Мобильность рабочей силы: В США уровень миграции населения ради лучших зарплат снизился по сравнению с серединой XX века . Одной из причин стали заоблачные цены на жилье в технологических хабах вроде Кремниевой долины .
- «Проблема двух тел»: В семьях, где работают оба супруга, переезд одного ради новой должности часто невозможен, так как второй партнер не хочет терять свою работу . Если хотя бы один в паре может работать удаленно, эта проблема исчезает, что повышает общую гибкость рынка труда .
- Свобода выбора: Удаленная работа позволяет людям жить там, где им хочется: рядом с семьей, в более дешевом регионе или даже в другой стране (например, провести год в Европе), не меняя команду и не теряя в карьерных возможностях .
Деанджело отмечает, что отношение инвесторов к удаленным компаниям также изменилось. Если раньше VC рассматривали отсутствие офиса как риск-фактор, то теперь успех таких компаний, как GitLab, Automatic и Zapier, доказал жизнеспособность этой модели .
