Джон Коннотон, соруководитель Bain Capital, в интервью для подкаста Capital Allocators описывает эволюцию одного из крупнейших игроков на рынке частных инвестиций. С момента основания в 1984 году компания прошла путь от экспериментального спин-оффа консалтинговой фирмы с фондом в 37 миллионов долларов до глобального гиганта, управляющего активами на 130 миллиардов долларов.
📉 Вход в индустрию в «худшее время»: 1989 год 2:07
Джон Коннотон присоединился к Bain Capital в 1989 году, в период, который многие аналитики считали закатом индустрии выкупа компаний (LBO) . В это время рынок сотрясали скандалы: крах инвестбанка Drexel Burnham Lambert, тюремное заключение Майкла Милкена и репутационные сложности вокруг сделок KKR . Наставники Коннотона в консалтинге называли его переход в Bain Capital «худшим из возможных карьерных шагов» .
На тот момент штат фирмы состоял всего из 11 человек . Первый фонд компании в размере 37 миллионов долларов в середине 1980-х входил в десятку крупнейших в мире, что подчеркивает колоссальный рост масштабов отрасли за последние десятилетия . Современные глобальные фонды частного капитала Bain Capital достигают объема 23–24 миллиардов долларов (включая собственный капитал партнеров) .
🧠 Консалтинговое ДНК: стратегия и реализация 3:15
Bain Capital возникла как ответвление консалтинговой фирмы Bain & Company. По словам Коннотона, уникальность подхода заключалась в акценте не только на стратегии, но и на её внедрении (implementation) . В отличие от финансовых инвесторов с Уолл-стрит, которые ориентировались на структуру сделки и финансовый рычаг, Bain Capital стремилась менять траекторию развития бизнеса изнутри .
Ключевые принципы раннего этапа:
- Целевая доходность: Модель предполагала удвоение прибыли за 5 лет. При использовании кредитного плеча это позволяло получить десятикратный возврат на инвестированный капитал (10x money), что соответствует внутренней норме доходности (IRR) на уровне 55,8% .
- Глубокая диагностика: Каждый актив проходил через тщательный аудит отрасли и потенциала компании, аналогичный консалтинговому проекту .
- Личное участие: В начале карьеры Коннотон сам временно занимал руководящие должности в портфельных компаниях для настройки операционных процессов .
🏥 Сделки прошлого: от 3x EBITDA до партнерства с гигантами 7:47
Коннотон вспоминает, что в 1980-х и 1990-х годах рынок был гораздо менее эффективным и конкурентным. Одной из его первых сделок в сфере здравоохранения стал выкуп подразделения у Baxter Healthcare .
Характеристики сделки с Baxter:
- Подразделение считалось «сиротой» внутри корпорации: в него не инвестировали, а ключевые поставщики были потеряны .
- Мультипликатор сделки составил всего 3x EBITDA, в то время как сегодня аналогичные диагностические компании торгуются с мультипликатором 15–20x .
Другим знаковым примером стала покупка бизнеса по производству нефтепромыслового оборудования у Baker Hughes в конце 1980-х . В условиях кризиса в нефтяной отрасли Bain Capital убедила продавца, что они будут лучшими операторами для убыточного актива. При убытке компании в 50 млн долларов Bain Capital вложила всего 7 млн долларов рискового капитала, сохранив за продавцом долю в виде привилегированных акций . В итоге бизнес был стабилизирован и продан с прибылью в 40–50 млн долларов .
🚀 Стратегия роста: удержание талантов через экспансию 11:02
Рост Bain Capital из бутиковой фирмы в многопрофильную платформу был продиктован не только желанием увеличить активы под управлением (AUM), но и необходимостью удерживать амбициозные кадры. Коннотон утверждает, что «стратегия роста была в первую очередь стратегией HR» .
Чтобы предоставить возможности молодым партнерам, фирма начала запускать новые направления:
- Публичные рынки (Public Equity);
- Кредитование (Credit);
- Венчурный капитал (Venture Capital);
- Специализированные фонды в сфере наук о жизни (Life Sciences) .
Коннотон подчеркивает, что масштаб не обязательно ведет к снижению доходности, если компания сохраняет селективность . Сегодня в Bain Capital 9 бизнес-направлений, 8 из которых возглавляют люди, выросшие внутри PE-подразделения фирмы .
🤝 Специфика культуры: «Хорошие сделки создаются, а не находятся» 26:30
Коннотон критически относится к понятию «сорсинг» (поиск сделок). Он считает, что в условиях жесткой конкуренции покупатель почти всегда вынужден платить самую высокую цену . Поэтому успех зависит от способности увидеть «точку перегиба» (inflection point), которую не видят другие .
Философия инвестиционного процесса в Bain Capital:
- Интеллектуальное любопытство: 80% сотрудников имеют опыт в консалтинге и операционном управлении, а не в финансах .
- Плоская структура: На инвестиционных комитетах право голоса имеют самые младшие сотрудники, работавшие над деталями сделки. Коннотон считает важным слышать мнение тех, кто ближе всего к цифрам, а не только партнера-инициатора .
- Единый бренд: 6–7 лет назад фирма отказалась от отдельных названий для подразделений (например, Sankaty для кредитов и Brookside для хедж-фондов) в пользу единого бренда Bain Capital для усиления позиций на глобальных рынках, особенно в Азии .
🏦 Частная структура против публичности 40:38
В отличие от таких конкурентов, как Blackstone, KKR или Apollo, Bain Capital остается частным партнерством. Коннотон объясняет это решение желанием оптимизировать «прибыль под управлением», а не «активы под управлением» .
Преимущества частной модели по мнению Коннотона:
- Стимулы: Партнеры инвестируют огромные суммы собственного капитала — около 15 центов на каждый доллар в фондах компании . Это создает уникальную сопричастность результату.
- Долгосрочность: Отсутствие давления публичных рынков позволяет фокусироваться на результативности инвестиций, а не на росте комиссионных доходов от управления .
- Удержание талантов: Модель «распорядительства» (stewardship) подразумевает передачу долей в компании следующему поколению лидеров, а не их монетизацию через IPO .
🔮 Будущее и «экзистенциальный кризис» индустрии 47:15
Коннотон признает, что индустрия частного капитала сталкивается с негативными стереотипами, которые он называет «экзистенциальным кризисом» . Однако он видит в этом возможность: благодаря долгосрочному горизонту планирования и прямому контролю над компаниями, PE-фонды могут более эффективно внедрять ESG-стандарты, развивать разнообразие (diversity) в советах директоров и работать со стейкхолдерами .
В качестве личного совета инвесторам Коннотон призывает всегда искать «неконвенциональную мудрость» . Его главный инвестиционный принцип: «Если ты не понимаешь бизнес-модель до конца, не инвестируй в неё», независимо от того, насколько привлекательными выглядят финансовые метрики на бумаге .
