В рамках курса по блицскейлингу (Blitzscaling) ведущий канала Greylock обсудил с Дженнифер Палка (Jennifer Pahlka), основательницей Code for America и создательницей Цифровой службы США (USDS), как внедрять инновации в самую неповоротливую структуру — государственное управление. Разговор затронул темы поиска рыночной ниши для социального проекта, специфики работы в Белом доме и того, как «хакнуть» систему госзакупок, чтобы технологии наконец начали служить людям.
🏛️ Code for America: «Teach for America» для программистов 3:15
Code for America (CFA) начиналась как годичная программа государственной службы для специалистов среднего звена в области технологий и дизайна . Участники, называемые фелло (fellows), на год оставляют основную карьеру, чтобы работать в органах власти за скромное вознаграждение, решая общественно значимые задачи .
По словам Дженнифер Палки, основная миссия организации — помочь правительствам внедрить итеративный, дата-центричный и ориентированный на пользователя подход к решению проблем . CFA фокусируется на муниципальном уровне, поскольку именно города и округа находятся на передовой предоставления услуг гражданам .
Ключевые принципы работы CFA:
- Совместная разработка приложений с госслужащими.
- Демонстрация гибких методов работы, отличных от традиционных бюрократических процедур.
- Масштабирование успешных результатов на штаты и федеральный уровень.
🚀 Запуск на «дыме и зеркалах» 5:10
Дженнифер Палка оставила работу в сфере ИТ-медиа (организация конференций Web 2.0) в конце 2009 года, чтобы полностью посвятить себя CFA . На старте у организации практически ничего не было, кроме идеи и качественного веб-сайта. Дженнифер признается, что использовала стратегию «дыма и зеркал» (smoke and mirrors): в начале 2010 года она объявила конкурс среди городов на участие в программе, еще не имея ни финансирования, ни штата .
По мнению Палки, качественный дизайн сайта в то время (2010 год) был критически важен, так как он создавал ощущение легитимности организации в глазах чиновников . Первыми клиентами стали города, готовые к экспериментам и риску: Бостон, Филадельфия и Сиэтл .
Особую роль в успехе Бостона сыграли «агрегаторы риска» — такие структуры, как мэрия Бостона и её офис New Urban Mechanics . Эти подразделения брали на себя ответственность за провалы инновационных проектов, отдавая все лавры в случае успеха профильным департаментам .
Однако не обошлось и без провалов. В первый же год CFA потеряла контракт с Вашингтоном (округ Колумбия): после смены мэра всех приглашенных специалистов уволили в первый же рабочий день во время обеденного перерыва .
📈 Поиск Product-Market Fit в госсекторе 11:58
Первое осознание того, что продукт попал в цель, пришло после создания приложения Discover BPS в Бостоне . Проблема была в том, что город изменил правила распределения детей по школам, чтобы больше учеников могли ходить в них пешком. Однако вместо понятной системы родителям разослали 28-страничную брошюру, напечатанную 6-м кеглем .
Решение от CFA:
- Один фелло и один разработчик за 8–10 недель создали рабочий прототип веб-приложения .
- Родители могли просто ввести свой адрес и возраст ребенка, чтобы увидеть список доступных школ .
- Традиционная разработка такой системы через госзакупки заняла бы 2 года и стоила бы не менее $2 млн .
По мнению Дженнифер Палки, истинный продукт CFA — это не само ПО, а изменение мышления чиновников. Когда они видят, что задачу можно решить быстро и дешево, они начинают задавать вопрос: «Почему раньше это требовало миллионов долларов и лет работы?» .
🕸️ Сообщество как рычаг масштабирования 16:26
CFA удалось масштабировать влияние, не раздувая штат до огромных размеров. На момент записи видео в организации работало около 45 сотрудников и 24 фелло . Основную силу составляет «Бригада» (Brigade) — сеть из 34 000 волонтеров, которые регулярно встречаются в ратушах по всей стране .
Дженнифер Палка описывает это сообщество как «добровольную пожарную команду, но для технологий» . Такая инклюзивность превращает нехватку ресурсов в преимущество, создавая экосистему, где бывшие фелло уходят работать в правительство, а бывшие партнеры из правительства создают стартапы . Из недр CFA уже выделилось 6 самостоятельных технологических стартапов .
Важные данные о рынке Government Technology (GovTech):
- Объем внутреннего рынка ИТ для госсектора в США оценивается почти в $200 млрд .
- Ежегодно на программы социальной защиты тратится около $1 трлн, и большая часть этих средств распределяется через крайне плохо работающие технологические системы .
🏛️ Отпуск в Белом доме: «Вода точит камень» 33:51
В 2013 году Дженнифер Палка на год покинула свой пост в CFA, чтобы стать заместителем технического директора США в администрации президента . Её рекрутировал Тодд Парк (Todd Park), используя тактику «вода точит камень» — он был невероятно настойчив, пока Палка не согласилась .
Главной задачей Палки в Белом доме стало создание Цифровой службы США (United States Digital Service, USDS) . Идея была вдохновлена опытом Великобритании (Government Digital Service), где была создана централизованная команда для разработки качественных ИТ-сервисов .
Работа в Вашингтоне была сопряжена с колоссальным стрессом:
- Запуск и последующий крах Healthcare.gov .
- Столкновение с инерцией федеральной бюрократии.
- Ощущение неудачи в моменте, которое лишь спустя время сменилось осознанием важности проделанной работы .
Дженнифер считает, что этот опыт дал ей «невероятно мощный инструмент»: теперь она может сказать любому чиновнику, что понимает его боли, так как сама была на его месте .
🔄 Возвращение и «зомби-проекты» 40:20
Возвращение в CFA после года отсутствия оказалось сложнее, чем ожидалось. За это время штат организации удвоился, и внутренняя культура изменилась . Палка обнаружила в CFA «зомби-проекты» (термин Эрика Риса) — инициативы с благими намерениями, но без четких метрик, которые невозможно было ни развивать, ни закрыть .
Для восстановления управляемости Палка использовала:
- Систему OKR (Objectives and Key Results), чтобы синхронизировать работу команд .
- Регулярные встречи один на один, чтобы убедиться, что сотрудники понимают цели одинаково .
- Закрытие неэффективных программ, несмотря на внутреннее сопротивление .
Ведущий канала Greylock подчеркнул, что главная задача CEO при росте — создание «выравнивания» (alignment) . Цель в том, чтобы организация принимала те же решения, что и руководитель, даже если его нет в комнате . Для этого нужно повторять простые сообщения снова и снова, пока они не станут частью ДНК команды .
🛠️ Как победить систему госзакупок (Procurement) 57:40
Самым большим препятствием для инноваций в госсекторе Дженнифер Палка называет систему закупок. По её мнению, она была создана для снижения рисков коррупции, но в итоге создала огромные риски технологических провалов . Правительство покупает софт так же, как карандаши или грузовики — через жесткие спецификации и многолетние циклы .
Проблемы текущей системы:
- Цикл закупок может длиться 9 месяцев, за которые технологии успевают устареть .
- Проекты стоимостью в миллиард долларов и сроком в 5 лет имеют шанс на успех всего 2% .
- Избыточная сертификация: компании должны подтверждать даже наличие правильных табличек на туалетах .
Однако ситуация меняется. Палка упоминает появление Agile BPA (Blanket Purchase Agreement) на федеральном уровне — рамочного соглашения, позволяющего закупать услуги по гибкой разработке ПО легально и быстро . Рон Буганим, инвестор в GovTech, отмечает, что средний цикл продаж в его портфеле сократился до 86 дней, что раньше казалось невозможным .
Итоговая цель Дженнифер Палки — вернуть людям доверие к правительству . Она убеждена: если государство тратит миллиард долларов, эти деньги должны идти на помощь людям, а не на поддержку неработающих компьютерных систем .
