Кевин Моран, операционный директор и президент AlTi Tiedemann Global, в интервью для подкаста Capital Allocators подробно описывает трансформацию компании из локального американского игрока в глобальный публичный мультисемейный офис (MFO). Под управлением фирмы находится более $72 млрд, а её стратегия сочетает органический рост с агрессивным поглощением конкурентов для расширения спектра услуг и географического присутствия.
🏢 От семейного офиса к публичному гиганту: история AlTi Tiedemann Global 1:35
Кевин Моран пришел в компанию в 2008 году, когда она была ориентирована исключительно на рынок США . Его карьерный путь начался с юридической практики, где он специализировался на обслуживании хедж-фондов и брокер-дилеров, после чего он перешел в британский бизнес фондов фондов с азиатским капиталом . В течение 16 лет в Tiedemann Global Моран эволюционировал от юриста по комплаенсу до COO и президента публичной компании .
На сегодняшний день AlTi Tiedemann Global представляет собой:
- Публичный статус: Акции торгуются на Nasdaq с 3 января 2023 года .
- Масштаб: Более 400 сотрудников, распределенных поровну между США и международными офисами .
- География: 22 офиса по всему миру, включая 12 в США (от побережий до Далласа и Аспена) и 10 международных (Великобритания, Франция, Швейцария, Португалия, Гонконг) .
- Структура: Компания позиционирует себя как независимый мультисемейный офис, не являющийся банком .
Процесс выхода на биржу через SPAC начался в 2021 году . По словам Морана, роль COO в публичной компании не изменилась в своей основе — это обеспечение эффективности и предоставление сотрудникам инструментов для успеха — но значительно расширилась в масштабах решаемых задач .
🛠️ Модель «генерального подрядчика» в управлении капиталом 14:42
Основная концепция обслуживания ультра-хайнетов (UHNW) в AlTi — это роль «одного звонка» . Моран использует аналогию с генеральным подрядчиком в строительстве: клиент обращается к одному лицу, которое затем координирует работу узких специалистов (юристов, бухгалтеров, сантехников) .
Экосистема услуг AlTi включает:
- Управление инвестициями: Ключевой элемент, но лишь часть общего предложения .
- Семейные офисные услуги: Прогнозирование денежных потоков, бюджетирование, оплата счетов .
- Трастовое управление: Собственная трастовая компания для планирования преемственности и налогового структурирования .
- Импакт-инвестирование: Позволяет семьям инвестировать в соответствии с их ценностями (данное направление было значительно усилено после покупки фирмы в Сиэтле 6 лет назад) .
- Координация: Взаимодействие с внешними налоговыми консультантами и юристами, чтобы максимально упростить жизнь клиента и сэкономить его время .
Моран подчеркивает важность «сетевого эффекта» внутри фирмы: если советник в Калифорнии сталкивается с вопросом покупки самолета или поиска дома престарелых для родителей клиента, он может использовать опыт любого из 400 коллег, который уже решал подобную задачу .
📈 M&A как катализатор органического роста 8:35
Исторически компания росла органически, привлекая по одной семье за раз. Однако в последние годы M&A (слияния и поглощения) стали ключевой частью стратегии. По мнению Кевина Морана, M&A в AlTi рассматривается не как самоцель, а как инструмент для последующего органического роста .
Основные драйверы консолидации на рынке:
- Проблема преемственности: Многие советники, основавшие бизнес 20–30 лет назад, достигают возраста 60–70 лет и не имеют команды для передачи дел .
- Глобализация семей: Члены богатых семей переезжают, вступают в браки и работают в разных странах, что требует от консультанта глобального присутствия .
- Операционная нагрузка: Регуляторные требования и комплаенс-инфраструктура стали значительно сложнее, чем 20 лет назад .
При поглощении других компаний AlTi ориентируется на культурное соответствие . На этапе интеграции задействовано от 10 до 15 руководителей различных направлений — от ИТ до комплаенса, чтобы гарантировать, что клиенты поглощаемой фирмы получат улучшенный сервис и более глубокую экспертизу .
💻 Технологическая стратегия: покупать, а не строить 18:17
В вопросе ИТ-инфраструктуры Кевин Моран придерживается жесткой позиции: компания является покупателем, а не создателем программного обеспечения .
Аргументы Морана в пользу этой модели:
- Скорость устаревания: Любое собственноручно созданное ПО быстро становится неактуальным, если не инвестировать в него постоянно .
- Фокус на компетенциях: Экспертиза AlTi — инвестиции и обслуживание семей, а не разработка софта .
- Кастомизация: Компания нанимает ИТ-специалистов не для написания кода, а для глубокой настройки и адаптации сторонних решений (SaaS) под конкретные нужды сотрудников и клиентов .
🔄 Альтернативные инвестиции и «глокализация» 19:33
Альтернативные активы (частный капитал, недвижимость, инфраструктура) занимают значительную долю в портфелях клиентов AlTi . Фирма использует так называемые «Access Funds» — структуры, в которых капитал множества клиентов объединяется для доступа к институциональным менеджерам. Важный нюанс: AlTi не берет за это дополнительную комиссию, рассматривая это как сервис, а не продукт .
По мнению Морана, на рынке наблюдается «демократизация» альтернативных инвестиций — они спускаются из сегмента UHNW в массовые каналы управления капиталом . Однако он предупреждает, что инвесторы часто очаровываются потенциальной доходностью, забывая о рисках и операционных сложностях (юридические соглашения, отчетность K-1, логистика подписок) .
В глобальном управлении AlTi использует термин «глокализация» (glocalization) :
- Глобальные возможности: Единая инвестиционная команда и доступ к ресурсам по всему миру .
- Локальное исполнение: Учет специфических налоговых, регуляторных и культурных нюансов конкретного региона (запросы семьи в Гонконге радикально отличаются от запросов семьи в Техасе) .
💡 Советы для управляющих и рекомендуемые ресурсы 35:42
Завершая разговор, Кевин Моран дал несколько рекомендаций для руководителей операционных направлений и начинающих менеджеров:
- Смирение: Нужно признать, что не каждое решение будет верным. Важно, чтобы ошибки не наносили критического ущерба .
- Оценка ИТ-затрат: Инвестиции времени и ресурсов, необходимые для того, чтобы система действительно заработала, часто недооцениваются .
- Признание бэк-офиса: Советник не может быть успешным без сильной операционной команды. Ценность мидл- и бэк-офиса должна быть полностью осознана руководством .
В качестве основного ресурса для саморазвития Моран выделил книгу Уильяма Торндайка «Аутсайдеры» (The Outsiders) . По его словам, это издание, которое высоко ценили Уоррен Баффет и Чарли Мангер, проливает свет на важность распределения капитала и осознания того, в чем компания действительно сильна, а в чем — нет. Именно на основе принципов из этой книги AlTi в свое время решила отказаться от самостоятельной разработки софта .
