В современной корпоративной культуре слово «dogfooding» (использование собственного продукта) часто превращается в пустую формальность. Однако для Сачина Кансала (Sachin Kansal), CPO в Uber, это фундамент стратегии, который заставляет топ-менеджмента выходить на смены курьерами и водителями. В интервью Ленни (Lenny) гость рассказал, как «эмоциональное проектирование», беспощадная скорость доставки кода и тысячи микро-решений превратили Uber из проблемного стартапа в прибыльный глобальный сервис.
🚗 Радикальный «dogfooding»: почему CPO Uber возит еду по выходным 5:49
Для Сачина Кансала использование собственных приложений — это не просто тестирование, а способ получения «висцеральной» (внутренней) реакции на продукт . Гость выделяет спектр обратной связи: от чисто количественных данных (MAU/DAU) до качественных интервью.
- Масштаб участия: Сачин совершает от 5 до 10 поездок как пассажир и делает около 3 заказов в Uber Eats еженедельно . Раз в один-два месяца он выделяет полдня или целый день, чтобы работать водителем или курьером в районе Bay Area .
- Метод фиксации: После каждой смены Сачин составляет подробные отчеты (иногда до 40 страниц) со скриншотами и предложениями по улучшению, тегая ответственных сотрудников .
- Драйверская статистика: За время работы в Uber он совершил от 700 до 800 поездок в качестве водителя и курьера .
По мнению Сачина, главная ценность такого опыта — смена контекста. То, что выглядит идеально на экране MacBook в офисе, теряет смысл, когда телефон закреплен в трех футах от водителя, а машина движется со скоростью 45 миль в час . Каждая интерфейсная ошибка в этот момент напрямую бьет по заработку водителя, вызывая чувство «праведного негодования», которое Сачин транслирует команде как стимул для правок .
Чему CPO научился «в поле» 17:15
Сачин вспоминает случай из своей практики, когда пассажирка ожидала, что он выйдет и положит её чемодан в багажник, не говоря ни слова . Этот момент стал для него уроком эмпатии: работа водителя — это не только взаимодействие с приложением, но и сложный социальный контракт с клиентом .
Советы от Сачина, как не бесить водителей и курьеров:
- Для пассажиров: Если нужно поговорить по телефону, вежливо спросите разрешения. Это сильно снижает уровень раздражения водителя .
- Захлопывание дверей: Сачин утверждает, что водители ненавидят, когда дверью их личного автомобиля хлопают. Закрывайте её мягко .
- Для заказчиков еды: Включайте свет на крыльце ночью. Курьерам крайне сложно искать номер дома в темноте, подсвечивая путь фонариком телефона .
🚢 Культура «Ship, Ship, Ship»: борьба с циклом принятия решений 30:07
«Вы не отгружаете документы, вы не отгружаете прототипы в Figma — вы отгружаете код», — заявляет Сачин . Он считает своим главным врагом «время цикла» (cycle time) — период от осознания проблемы до появления решения у пользователя .
- Принятие решений: Большая часть задержек происходит не во время написания кода, а в паузах между обсуждениями. Сачин призывает разделять решения на «вращающиеся двери» (можно легко отменить) и «пути в один конец» .
- Личный пример: В критические моменты Сачин готов к микроменеджменту. После ковида, когда Uber испытывал острый дефицит водителей, он ввел ежедневные стендапы на протяжении 6 месяцев, чтобы сократить время принятия решений до 24 часов .
- PRD за выходные: Однажды, чтобы разблокировать команду, застрявшую в бесконечных обсуждениях проекта для водителей, Сачин за два часа воскресным вечером написал 15-страничный PRD, задав «фреймворк для критики» .
📈 Карьерный путь: как развить «продуктовое чутье» 41:09
Сачин Кансал, чей опыт в Product Management составляет 24 года, дает советы начинающим специалистам .
- Выбирайте скорость, а не бренд: Идите туда, где вы сможете пройти 3–5 полных продуктовых циклов за два года .
- Микро против Макро: По мнению Сачина, хорошего PM определяют не 5 великих стратегических идей, а 1000 мелких решений (какой текст на кнопке, где расположить экран, в каком городе запуститься) .
- Развитие интуиции: Чем короче «время цикла», тем быстрее тренируется «gut feeling» (интуиция). Великие PM отличаются от хороших именно уровнем развитого чутья, перепрошитого через тысячи экспериментов .
Спор о границах ответственности 47:22
Отвечая на вопрос технического директора Uber Правена (Praveen), Сачин признался, что больше всего ненавидит в инженерах фразу: «Я не могу ничего делать, потому что у меня нет PRD от менеджера» . Гость считает, что лучшие продукты создаются в сотворчестве, когда границы между обязанностями стираются, а инженеры участвуют в обсуждении бизнес-логики наравне с PM .
🤖 Будущее Uber: автономные технологии и ИИ 49:50
Вопреки опасениям, Сачин не видит в беспилотных автомобилях (AV) угрозы для гиг-экономики в ближайшем будущем. Uber выбрал партнерскую модель, заключив соглашения с 15 компаниями (включая Waymo и May Mobility) .
- Гибридная сеть: Стратегия Uber заключается в создании сети, где спрос балансируется за счет людей и роботов. Роботы не могут заехать в сложные дворы или справиться с пиковым спросом вечера пятницы, поэтому люди останутся в системе надолго .
- Новые возможности заработка: Поскольку AV постепенно забирают на себя простые поездки, Uber переориентирует водителей на сложную логистику: доставку продуктов из Walmart с подъемом тяжелых сумок на этаж .
ИИ как партнер по стратегии 1:07:36
Внутри Uber активно используются ChatGPT и Gemini. Сачин применяет их для:
- Саммари: Переработка 50–100 страничных отчетов о пользовательском опыте в разных странах (ЮАР, Бразилия, Корея) .
- Deep Research: Сачин использует функции глубокого поиска как «умного ассистента» для проверки гипотез. Например, он просит ИИ проанализировать, понравится ли водителям определенная фича и какие в ней могут быть изъяны .
📉 Философия эффективности и интуиции 56:08
Uber стал одной из первых крупных компаний, переключившихся с «роста любой ценой» на прибыльность. По словам Сачина, это была игра на выживание во время COVID-19, когда объем поездок упал на 80% за одну ночь .
Интересно, что при всей любви компании к данным, Сачин Кансал неоднократно принимал стратегические решения вопреки статистике :
- Безопасность (2017): Данные говорили о низком проценте инцидентов, но Сачин настоял на внедрении функций «ощущения безопасности», понимая, что психологический комфорт важнее сухих цифр .
- Партнерство с такси: Несмотря на историческую вражду и «устаревший софт» таксопарков, Сачин пролоббировал интеграцию желтых кэбов Нью-Йорка в приложение Uber, что принесло огромную выручку .
- Uber для подростков: Риск-менеджеры и юристы были против из-за юридических сложностей, но Сачин, как отец, понимал остроту проблемы логистики детей и запустил продукт, ставший хитом .
В завершение Сачин напоминает: пользователи не думают о вашем продукте 24/7. Их жизнь сложна, и у вас есть всего 15 минут в день, чтобы «ослепить» их бесшовным опытом. «Фокусируйтесь на входящих факторах (inputs), а не на результатах (outputs) — это единственное, что вы реально контролируете» .
