Как превратить хаотичные сделки в отлаженную машину продаж и почему переход в сегмент Enterprise — это не просто смена целевой аудитории, а полная перестройка продукта? Эй-Джей Теннант (AJ Tennant), вице-президент по продажам в Glean и ветеран таких гигантов, как Slack и Facebook, делится своим опытом масштабирования выручки с миллионов до миллиардов. В беседе с Гарри Стэббингсом (Harry Stebbings) он разбирает тонкости найма «умных» продавцов, ловушки хайпа вокруг ИИ и объясняет, почему лучшие сейлзы сегодня — это креативные решатели проблем, а не просто харизматичные говоруны.
🧠 Врожденный талант или тренируемый навык: природа продаж 0:46
Существует устойчивый миф о том, что лучшие продавцы — это люди с врожденным «геном продаж», экстраверты, способные заговорить любого. Эй-Джей Теннант категорически не согласен с этой позицией . По его мнению, навыки продаж можно и нужно развивать. Он утверждает, что видел множество примеров в Facebook и Slack, когда люди, не обладающие природной общительностью, становились топовыми сотрудниками благодаря трудовой этике, желанию учиться и четкому пониманию входящих метрик .
Сам Эй-Джей признается, что самым сложным навыком для него стало преодоление страха отказа и чувства неловкости при «вторжении» в жизнь клиента . В начале карьеры он продавал рекламу в справочнике Гарварда владельцам малого бизнеса, и ему было физически неприятно отрывать людей от работы. Тем не менее, он считает, что системный подход побеждает природный дар.
Главные проблемы современных начинающих продавцов, по словам гостя:
- Отсутствие гибкости: они слишком строго следуют скриптам и не умеют адаптироваться к живому разговору .
- Гонка за объемом: вместо 20 глубоко проработанных писем они предпочитают рассылать 1000 шаблонных спам-сообщений .
- Неумение слушать: новички часто зациклены на том, что им нужно сказать дальше, вместо того чтобы вникать в боли клиента.
Эй-Джей настаивает на том, что менеджеры по работе с клиентами (AE — Account Executives) должны сами заниматься исходящими продажами (outbound), а не полагаться только на лидогенераторов (BDR). По его мнению, это позволяет им лучше чувствовать рынок и иметь «точку зрения», которая критически важна для успеха .
📋 Против «Плейбуков»: простота как стратегия 4:59
Теннант занимает довольно спорную позицию в отношении «сейлз-плейбуков» (сводов правил и сценариев). Он считает это понятие излишне усложненным и даже «модным словом» для обозначения базовых вещей . Для него продажи — это очень простая последовательность действий:
- Определение целевого профиля клиента (ICP).
- Подготовка сообщения, бьющего в боль.
- Качественный продукт.
- Превращение интереса в сделку и проведение её через воронку .
На этапе роста компании от 0 до $10 млн выручки основатель и CEO должны быть максимально вовлечены в процесс . В качестве примера Эй-Джей приводит Стюарта Баттерфилда (Slack) и Арвинда Джайна (Glean), которые лично участвовали в привлечении первых клиентов и выстраивании их успеха. Это не только помогает найти Product-Market Fit, но и показывает команде, что руководство готово «работать в окопах» . Однако после достижения определенного масштаба роль лидера должна смениться с определения каждого сообщения на поддержку общей стратегии.
🚀 Переход в Enterprise: когда и как масштабироваться 7:30
Одной из самых сложных задач для стартапа является момент выхода на крупных корпоративных клиентов. Эй-Джей рекомендует начинать с «Middle Market» (компании от 500 до 3000-4000 сотрудников) . В Glean это позволило получить больше «подходов к снаряду» и быстрее нащупать работающую модель.
- Средний цикл сделки в этом сегменте составлял около 4,5–5 месяцев .
- Для компаний менее 1000 сотрудников цикл можно сократить до 90 дней .
Критический момент для агрессивного выхода в Enterprise наступает тогда, когда вы получили 2-3 повторяемых успеха в верхнем сегменте среднего бизнеса (компании на 5-15 тысяч сотрудников) .
Главные препятствия при выходе в Enterprise, по мнению Теннанта:
- Безопасность (Security): это главный фактор, который недооценивают R&D-команды. Согласование протоколов может занять десятки часов обсуждений .
- Юридические вопросы и закупки: процесс превращается в «патоку» и требует специализированных ресурсов .
- Внедрение: крупные компании часто не уверены в успехе первой сделки, поэтому важно соглашаться на небольшие пилотные проекты («land and expand»), но строго фиксировать критерии успеха для перехода к крупному контракту .
Примером такого успеха для Glean стала сделка с T-Mobile. Компания сфокусировалась на том, чтобы доказать ценность продукта для одного из гигантов Fortune 100, и только после этого начала агрессивно масштабироваться на другие крупные аккаунты .
🤖 Продажи в эпоху ИИ: от хайпа к реальной ценности 19:12
Эй-Джей утверждает, что рынок ИИ-инструментов все еще находится в фазе «экспериментальных бюджетов» . Компании готовы тратить деньги, потому что CEO и советы директоров требуют «историю про ИИ», но они часто не понимают, как измерить возврат инвестиций (ROI).
Основные тезисы Теннанта о рынке ИИ:
- Ожидания vs Реальность: многие клиенты покупают «мечту об автоматизации», но сталкиваются с тем, что внедрение занимает 6-12 месяцев или требует огромных затрат на консалтинг ($5 млн на внедрение при стоимости самого ПО в те же $5 млн) .
- Проблема Microsoft Copilot: по словам гостя, многие клиенты жалуются, что продукт не оправдывает ожиданий и не дает обещанной ценности .
- Чурн (отток) неизбежен: через год многие компании откажутся от ИИ-инструментов, если те не будут привязаны к конкретным бизнес-результатам .
В Glean внедрена жесткая система: AE не получает комиссионные за сделку, пока не будет заполнен и одобрен «план успеха развертывания» (deployment success plan) . Это заставляет продавцов думать не только о закрытии контракта, но и о том, как клиент будет использовать продукт.
👥 Найм и «Умные» продажи: почему консалтинг проигрывает 36:27
Эй-Джей использует методику «Who» (хронологическое интервью) для найма . Он подробно расспрашивает кандидатов об их пути, начиная со школы, чтобы понять их истинную мотивацию и паттерны поведения .
Один из его любимых тестов на интервью — проверка на креативное решение проблем. Он просит кандидата представить список из 100 аккаунтов и мгновенно назвать 10 критериев для их приоритезации . Большинство кандидатов «ломаются» на пятом-шестом пункте. По мнению Теннанта, лучшие продавцы должны обладать высоким интеллектом (IQ) и энергией, чтобы уметь выстраивать видение для клиента .
Он также вступает в дискуссию о престижности профессии. Теннант считает, что самые умные выпускники вузов Лиги Плюща зря стремятся в консалтинг или инвестиционный банкинг.
«В технологических компаниях есть два двигателя: продукт и продажи. Если ты не инженер, но ты очень умен — иди в продажи. Здесь ты можешь реально трансформировать бизнес, как это было в случае с T-Mobile и Slack» .
🛠 Лидерство и «Коллаборативное напряжение» 52:27
Теннант ввел термин «коллаборативное напряжение» (collaborative tension) . Он считает, что мягкая культура, где все со всеми соглашаются, губительна для гиперроста. Лидер должен уметь отстаивать свою точку зрения перед R&D-отделом, приводить инженеров на звонки с клиентами, чтобы те слышали реальную обратную связь и чувствовали эмпатию к пользователю .
Причины увольнения продавцов в командах Эй-Джея:
- Отсутствие креативности: когда сотрудник приходит только с проблемами, а не с вариантами решений .
- Неумение работать в команде: если AE «переезжает» коллег и не умеет конструктивно конфликтовать, ему не место в компании .
В завершение беседы Гарри Стэббингс поделился своим опытом «гриндинга» (тяжелой монотонной работы). Он отметил, что успех 20VC — это результат пяти лет ежедневных выпусков, в то время как 90% подкастов закрываются до 10-го эпизода . Оба собеседника сошлись на том, что великие компании строятся на решении сложных, «грязных» проблем, требующих колоссальных трудозатрат, а не только гениальных идей .
