Современный рынок B2B-сервисов переживает тектонические сдвиги: инвесторы стали жестче оценивать маржинальность, а концепция чистого PLG (Product-Led Growth) уступает место гибридным моделям продаж. В рамках сессии вопросов и ответов (AMA) основатель и CEO SaaStr Джейсон Лемкин делятся практическим опытом о том, как стартапам привлекать финансирование и нанимать ключевых топ-менеджеров в 2025 году. Главный посыл эксперта — отказ от иллюзий хайпа в пользу жесткой юнит-экономики, реалистичных оценок и прямого контакта с клиентами.
📈 Фандрейзинг в 2025 году: новые правила игры для стартапов 0:00
Для стартапов, демонстрирующих быстрый рост — например, достигших $2 млн ARR за первые 11 месяцев — процесс привлечения инвестиций раунда А сегодня выглядит иначе, чем в «золотую эпоху» венчурного капитала. По мнению Джейсона Лемкина, основателям необходимо кардинально перестроить свой подход к общению с инвесторами . Вместо того чтобы пытаться искусственно манипулировать процессом или устанавливать жесткие рамки (например, заявлять фондам, что у них есть строго 37 минут на принятие решения), предпринимателям стоит вести себя более гибко .
Джейсон Лемкин рекомендует следовать двум главным правилам:
- Общаться как минимум с вдвое (а лучше втрое) большим количеством венчурных фондов, чем планировалось изначально .
- Быть более реалистичными и консервативными в отношении запрашиваемой суммы раунда и оценки компании .
Снижение темпов инвестирования в последние годы привело к тому, что даже при отличных метриках вероятность получить отказ крайне высока просто из-за внешних факторов . Многие фонды сейчас избегают определенных категорий (например, инструментов для автоматизации продаж из-за их перенасыщения) или инвестируют исключительно в инфраструктурные AI-проекты . Джейсон Лемкин считает, что демонстрация излишней агрессивности в сроках или требованиях по оценке в текущих макроэкономических условиях лишь оттолкнет потенциальных партнеров .
👥 Секреты найма топ-менеджеров: как найти идеального VP и отсеять «токсичных» кандидатов 0:36
Наем вице-президентов (VP) по продажам, продукту или клиентскому успеху (Customer Success) — один из самых сложных этапов масштабирования стартапа. Лемкин утверждает, что при поиске топ-менеджеров нельзя полагаться на случайность или первое впечатление . Если основатель проводит собеседования, лучшим решением будет проинтервьюировать не менее 30 кандидатов . По его наблюдениям, только при такой выборке три лучших кандидата начнут действительно выделяться на общем фоне .
В случае, когда фаундер нанимает специалиста на роль, в которой сам не разбирается, Джейсон Лемкин советует использовать простой, но безотказно работающий лайфхак:
- Найти лучшего в мире технического лидера, CTO или VP, которого вы только можете достать .
- Любыми путями уговорить его провести финальное техническое или профессиональное собеседование с вашим главным кандидатом .
Такой шаг, по мнению спикера, способен уберечь стартап от фатальных ошибок, которые могут стоить компании нескольких лет развития .
Помимо этого, для проверки кандидатов на профпригодность существует универсальный открытый вопрос, который Джейсон Лемкин считает лучшим «чит-кодом» в истории индустрии ПО . Этот вопрос звучит так: «Что конкретно вы сделаете в свои первые пару недель на новой должности?» .
Джейсон Лемкин отмечает, что плохие или посредственные кандидаты обычно начинают пересказывать стандартный заученный план на «30-60-90 дней» . Напротив, лучшие VP по продажам, продукту или CS всегда дают один и тот же ответ: «Я пойду общаться с клиентами» .
В качестве примера спикер приводит Ирана Алони (Iran Aloney), который впоследствии стал коммерческим директором в G2 и Gong . Когда Алони нанимался на позицию VP of Product, вместо того чтобы углубляться во внутренние технические трения между разработчиками и CTO, он настоял на том, что первые две недели посвятит звонкам и встречам с 20 ключевыми клиентами . По итогам этих встреч он подготовил подробный аналитический меморандум, разложив по полочкам сильные и слабые стороны продукта в сравнении с конкурентами, такими как LinkedIn и SuccessFactors .
Если же кандидат на позицию топ-менеджера заявляет, что хочет работать исключительно из дома и не видит необходимости напрямую общаться с заказчиками — по мнению Лемкина, нанимать его категорически нельзя .
🔄 Миф о PLG и реальность Enterprise-продаж: как сбалансировать стратегии 3:27
Сегодня в стартап-сообществе много спорят о противостоянии продуктового роста (PLG) и традиционных продаж крупному бизнесу (Enterprise Go-To-Market). По мнению Джейсона Лемкина, ценность самого термина PLG сильно преувеличена . По сути, PLG — это тот же freemium (условно-бесплатная модель), но с более продвинутой аналитикой и возможностями для сплит-тестирования . Модель freemium успешно применяется в вебе еще с 1996 года . Такие пионеры рынка, как WebEx, еще в конце 1990-х годов переходили от поминутной тарификации к бесплатным тарифам с последующим апсейлом .
Практика показывает, что почти все успешные стартапы, начинавшие как чисто продуктовые решения с самообслуживанием (Self-Serve), со временем неизбежно добавляют классический отдел продаж . В качестве примеров Лемкин приводит такие компании:
- Canva — недавно провела крупное Enterprise-мероприятие, полностью сфокусированное на работе их нового отдела продаж .
- Asana — начинала как полностью Self-Serve продукт, затем перешла к соотношению 60% PLG на 40% прямых продаж, а сегодня пропорция изменилась на обратную (40% на 60%) .
Для определения оптимального баланса между этими моделями Лемкин предлагает простое упражнение с круговой диаграммой, которое он неоднократно проводил с основателями Algolia, Pipedrive, Intercom и Checker на ранних этапах их развития . Когда у стартапа появляется от 50 до 100 клиентов, основателю нужно распределить их по категориям: мелкие (Small), средние (Medium) и крупные (Large) .
Если статистика показывает, что крупные клиенты приносят весомую долю выручки, значит, компании нужно распределять свои ресурсы соответствующим образом . Если стартап хочет, чтобы через год 50% его доходов приходилось на сегмент Enterprise, то ровно половина усилий разработчиков, продуктологов, маркетологов и службы поддержки должна быть направлена на обслуживание запросов крупных корпораций (безопасность, интеграции, кастомные доработки) .
При этом Джейсон Лемкин призывает основателей скептически относиться к советам венчурных инвесторов, которые часто рекомендуют стартапам срочно переходить в средний сегмент рынка (Mid-Market) якобы из-за более быстрых циклов сделок . Спикер подчеркивает: инвесторы сами не пишут код и не общаются с клиентами ежедневно . В реальности длинные циклы продаж в Enterprise перестают быть проблемой, как только у стартапа формируется стабильный пайплайн из нескольких десятков крупных сделок на разных стадиях согласования .
💰 Экономика маржинальности: почему венчурные инвесторы больше не прощают низкую маржу 10:07
Отношение инвесторов к валовой маржинальности (Gross Margin) технологических компаний претерпело серьезные изменения. Джейсон Лемкин отмечает, что в период инвестиционного бума 2021 года венчурный рынок практически не обращал внимания на маржинальность . Важен был исключительно рост верхнеуровневой выручки (Top-Line growth) . Из-за этого публичный рынок переоценивал гибридные компании: например, финтех-маржа Shopify значительно ниже маржи ее софтверной части, а Toast долгое время получала высокий мультипликатор, несмотря на практически нулевую маржинальность своего аппаратного бизнеса .
Однако сегодня ситуация изменилась. По словам Лемкина, современный софтверный стартап для получения высоких мультипликаторов обязан демонстрировать маржинальность продукта на уровне выше 70% .
Тем не менее, на ранних стадиях инвесторы все еще могут закрывать глаза на сложную структуру выручки, если компания показывает взрывной рост . Спикер дает тактический совет основателям: быть предельно честными в своих презентациях и визуально разделять выручку на разные составляющие .
Пример правильного разделения структуры выручки:
- Чистая софтверная выручка (SaaS) — высокая маржинальность .
- Транзакционная выручка (например, оплата за SMS/сообщения) — средняя маржинальность .
- Профессиональные услуги и консалтинг (Services) — низкая маржинальность .
В качестве предостережения Джейсон Лемкин приводит историю из собственного инвестиционного портфеля . Стартап декларировал $25 млн ARR и продолжал удваивать показатели . Однако детальный аудит показал, что 20% этой суммы составляла транзитная выручка (pass-through) с нулевой маржой, а еще 20% приходилось на эквайринг с маржой всего в 5% . Когда структуру выручки пересчитали по правильной методологии, реальный ARR компании снизился на 40% — до $14 млн . И хотя бизнес остался жизнеспособным, это вызвало серьезные вопросы у членов совета директоров .
🤖 Искусственный интеллект в SaaS: практический оптимизм против хайпа 14:45
Обсуждая долгосрочные тренды, Джейсон Лемкин признается, что макроэкономические прогнозы — не самая сильная его сторона . Например, его недавний спор с известным инвестором Гарри Стеббингсом (Harry Stebbings) на $8 000 о том, что во второй половине 2024 года на рынке будет происходить в среднем по одному IPO технологических компаний в неделю (всего около 26 IPO за полугодие), скорее всего, окажется проигран . По оценке Лемкина, он ошибся в своих прогнозах примерно на пять кварталов вперед, оказавшись слишком оптимистичным .
В отношении развития искусственного интеллекта Лемкин придерживается позиции «практического оптимизма» :
- Он скептически относится к сделкам с оценкой стартапов в 200 годовых выручек (200x ARR), приводя в пример компанию Poolside, которая оценивается в $2 млрд при минимальных текущих доходах .
- В то же время он абсолютно уверен в огромном потенциале применения AI для улучшения базовых рабочих процессов в B2B-сегменте .
По мнению спикера, выиграют те стартапы, чьи технические директора смогут оперативно внедрить прикладные AI-функции в привычный интерфейс бизнес-приложений для оптимизации рутинных задач . Именно поэтому на конференциях SaaStr акцент смещается с генерации «картинок и мультфильмов» на реальную трансформацию корпоративных рабочих процессов .
📉 Маркетинговые агентства: почему аутсорсинг — это «слив» бюджета 17:09
Для большинства молодых технологических компаний наем внешних маркетинговых агентств — это самый быстрый способ растратить стартовый капитал впустую . Джейсон Лемкин делится историей опытного фаундера, чей предыдущий бизнес был продан более чем за миллиард долларов . Запустив новый стартап и столкнувшись с первыми трудностями в привлечении клиентов, он нанял известное агентство за $100 000 для проведения масштабной презентации продукта . Спустя три месяца стартап получил красивые графики и презентации, но абсолютно нулевой результат по реальным лидам .
По мнению спикера, типичные маркетинговые агентства работают по стандартным шаблонным схемам (запуск однотипной контекстной рекламы, рассылка одинаковых писем) . Это не работает для стартапов, у которых еще нет узнаваемого бренда . Еще хуже ситуация обстоит с аутсорсингом BDR/SDR (менеджеров по развитию продаж) . Сторонние специалисты, одновременно ведущие до 20 разных клиентов, физически не способны глубоко разобраться в сложном технологическом продукте и ответить на специфические вопросы потенциальных покупателей .
Вместо привлечения агентств Лемкин рекомендует:
- На ранних этапах заниматься продажами и холодным аутричем силами самих основателей («грубая сила») .
- Если нанимается первый руководитель отдела маркетинга, позволить ему привлечь максимум одно проверенное агентство или специалиста, с которым он успешно работал на протяжении многих лет .
- Соглашаться на работу с внешними подрядчиками только в том случае, если проектом будут заниматься непосредственно основатели или партнеры (principals) агентства, а не нанятые ими вчерашние студенты .
🔄 Удержание клиентов (Retention): почему QBR мертвы и как спасти клиента от оттока 26:34
В сфере клиентского сервиса и борьбы с оттоком пользователей (churn) многие компании продолжают следовать устаревшим практикам. В частности, Лемкин критикует концепцию QBR (Quarterly Business Reviews — квартальных обзоров бизнеса) . На практике посещаемость таких встреч клиентами составляет в лучшем случае 10%, что делает их абсолютно неэффективными .
В качестве альтернативы спикер приводит опыт Питера Гасснера (Peter Gassner), основателя компании Veeva . Имея капитализацию в $35 млрд и получив всего $3 млн первичных инвестиций, Veeva выстроила феноменальную систему работы с крупными клиентами из сферы фармацевтики и биотехнологий .
Методология Veeva включает обязательные звонки клиентам со стороны топ-менеджмента на фиксированных этапах:
Джейсон Лемкин подчеркивает, что главным операционным показателем (KPI) для отдела клиентского успеха должна стать скорость внедрения продукта (time-to-onboard) . Основатели часто пребывают в иллюзии, что после подписания контракта клиент сразу начинает пользоваться сервисом . В реальности процесс интеграции может затягиваться на 60–90 дней . Если клиент не начал активно использовать систему в кратчайшие сроки после покупки, он автоматически попадает в зону высокого риска оттока . Задача стартапа — жестко контролировать, чтобы более 90% новых пользователей успешно запускали продукт в течение минимального целевого периода .
