Том Веррилли (Tom Verrilli), CPO маркетплейса Whatnot и бывший CPO Twitch, в беседе с Ленни Рачитски (Lenny Rachitsky) анализирует трансформацию роли продакт-менеджера. Обсуждение строится вокруг провокационного тезиса: современная индустрия перенасыщена PM-специалистами, чья деятельность сводится к «политике» и «созданию видимости работы», в то время как будущее принадлежит сильным индивидуальным контрибьюторам (IC), вооружённым инструментами ИИ.
🛠️ Почему Whatnot «сожалеет о существовании продакт-менеджмента» 2:40
В основе продуктовой культуры Whatnot лежит радикальный принцип: «Мы сожалеем, что продакт-менеджмент вообще существует» . Том Веррилли объясняет, что это не отказ от функции как таковой, а попытка избежать автоматического найма PM по установленным HR-пропорциям. По его словам, в эпоху масштабирования интернет-бизнеса возникла искусственная норма: на каждые шесть инженеров обязательно нанимать одного дизайнера и одного PM .
Такой подход, как утверждает гость, приводит к негативным последствиям:
- Инфантилизация инженеров и дизайнеров: Когда за каждое решение отвечает PM-«нянька», у технических специалистов атрофируется «мышца принятия решений» .
- Абстрагирование от контекста: Инженеры перестают понимать нужды пользователей, так как между ними и клиентом стоит посредник.
- Избыточная сложность: Том считает, что для поддержки инфраструктуры уведомлений или других технических блоков PM зачастую просто не нужен — инженеры справятся сами .
В Whatnot продакт-менеджеров нанимают только под конкретную, четко сформулированную бизнес-потребность, а не ради соблюдения штатного расписания .
📊 Сито отбора: один на 31 832 кандидата 17:28
За последние два года на позицию продакт-менеджера в Whatnot подали заявки 31 832 человека, но на работу был принят только один . Том Веррилли выделяет ключевые признаки, которые отличают «сильных строителей» от «менеджеров-политиков»:
- Отказ от «театра выравнивания» (Alignment Theater): Том отмечает, что ценность кандидатов, которые делают упор на «управлении стейкхолдерами» и «согласовании позиций», стремительно падает . В современной среде это часто является эвфемизмом для офисной политики.
- Системное мышление: Лучшие PM способны видеть одновременно макрокартину (стратегию бизнеса) и микродетали (конкретные шаги реализации) .
- Нетерпимость к медлительности: Качественный кандидат должен демонстрировать «здоровую нетерпеливость» в вопросах проверки гипотез .
- Реальный опыт создания: Многие выходцы из FAANG или Uber лишь «присматривали» за уже работающими продуктами, полируя края, но не создавали ничего с нуля .
По мнению Веррилли, для развития системного мышления полезно упражнение «Know then Go»: прежде чем писать код, нужно продумать все сценарии отказа при масштабировании в 1000 раз, но в итоге всё равно действовать решительно .
🚀 Эпоха старших индивидуальных контрибьюторов (Senior IC) 22:10
Индустрия долгое время работала по модели, где лучшие игроки (A-players) продвигались по карьерной лестнице и переставали «делать вещи руками», превращаясь в коучей и администраторов . Том Веррилли сравнивает это с ситуацией, если бы Месси вместо игры на поле занимался только управлением академией .
В Whatnot принята иная модель:
- Даже менеджеры (всего 4-5 человек на команду из 20+ PM) тратят более 90% времени на индивидуальную работу (IC work) .
- Сам Том Веррилли, будучи CPO, тратит на задачи IC около 50% своего времени .
- Опытный VP в роли IC может заменить нескольких младших PM, так как он принимает интуитивно верные решения быстрее и видит всю «шахматную доску» целиком .
Том приводит пример из опыта в Twitch: команды поиска и рекламы конфликтовали из-за места в фиде . Проблема решилась мгновенно, когда за обе функции стал отвечать один PM, ориентированный на общий показатель GMV (валовой объем оборота товаров), а не на метрики конкретного департамента .
🤖 Как ИИ меняет работу над продуктом 35:22
ИИ не заменяет продакт-менеджеров, но радикально повышает их продуктивность, позволяя обходиться без армии узких специалистов. В Whatnot это проявилось в нескольких сферах:
- Трансформация Data Science: Том признается, что за последний год он почти не общался с дата-сайентистами напрямую, хотя стал тратить в 10 раз больше времени на анализ данных . Использование таких инструментов, как Hex, позволяет PM самостоятельно строить сложные модели и проводить глубокий аудит логов без привлечения сторонних специалистов .
- Анализ кодовой базы: Вместо того чтобы отвлекать инженеров вопросами «как это работает?», PM может использовать Claude для понимания логики систем и оценки трудозатрат (LOE) .
- Обратная связь в реальном времени: В живой коммерции (live shopping) ИИ помогает мгновенно сопоставлять жалобы пользователей в чате с состоянием кодовой базы, разделяя баги и проблемы непонимания интерфейса .
Том предостерегает: использование ИИ не снимает ответственности за качество кода или анализа. Это рычаг, который работает только в руках человека с хорошим вкусом и профессиональным суждением .
🪗 Ментальная модель «Игра на аккордеоне» 1:01:38
Том Веррилли предлагает метафору аккордеона для балансировки стратегии и итераций.
- Растягивание (Zoom Out): Сначала нужно полностью «растянуть инструмент» — продумать стратегическое видение, долгосрочные последствия и то, как продукт изменит рынок .
- Сжатие (Zoom In): Музыка (ценность) рождается только в момент сжатия — когда вы фокусируетесь на V1, нажимаете клавишу и выпускаете конкретную фичу .
Ошибка многих команд, по мнению Тома, заключается в том, что они либо только «растягивают» (пишут бесконечные дорожные карты на 3 года), либо только «сжимают» (хаотично итерируют без понимания направления) . Примером служит дилемма листингов в Whatnot: селлерам удобно продавать товар, просто показывая его в камеру (0 минут на создание описания), но это ломает поиск для покупателей в будущем. PM должен постоянно «играть на аккордеоне», переключаясь между этими уровнями сложности .
🐦 Уроки Twitter: слабые лидеры и «пойманная молния» 1:09:46
Работу в Twitter периода 2015-2016 годов Том называет «травмирующим опытом», сравнивая рассказы о нем с сеансом у психотерапевта . За два года в компании сменилось девять глав продуктового департамента.
Главные выводы Тома из того периода:
- Сила продукта (PMF): Если вы «поймали молнию в бутылку» (нашли идеальное соответствие продукта рынку), практически невозможно разрушить бизнес, как бы плохо ни была выстроена организация .
- Иллюзия сложности: Многие проблемы, которые называли «технически сложными» (например, увеличение лимита в 140 символов), на самом деле были следствием слабого лидерства . Руководство просто боялось принять решение, плодя бесконечные рабочие группы и дизайн-спринты .
📉 Fail Corner: ловушка средних показателей 1:13:07
Том считает, что в его карьере провалов было больше, чем успехов (цель — «отбивать 500», то есть быть правым лишь в половине случаев) . Самая опасная ошибка — полагаться на средние величины.
Если фичей пользуются лишь 3% пользователей, велик соблазн её удалить. Однако для этой группы пользователей функция может составлять 100% их бизнес-процесса . В e-commerce удаление такой функции равносильно отключению электричества в торговом центре перед Рождеством — это разрушает жизни и бизнесы реальных людей . Том призывает всегда проверять «анекдотичные» примеры и жалобы отдельных пользователей, даже если общая статистика выглядит позитивно.
