Таймур Хаят, операционный директор (COO) компании PGIM, управляет операционными процессами в одной из крупнейших инвестиционных структур мира с активами более 1,3 триллиона долларов. Его путь от академических исследований в Оксфорде до руководства гигантом индустрии сформировал уникальное видение роли «COO 2.0», где стратегия и глубокая операционная экспертиза неразрывно связаны.
🎓 От академической скамьи к управлению активами 2:03
Путь Таймура Хаята в большой бизнес начался с академической карьеры. Он изучал экономику развития, преподавал в Оксфорде и работал в структурах ООН, занимаясь проблемами бедности . Однако со временем Хаят почувствовал разочарование в академической среде. По его мнению, академики часто используют данные пятилетней давности, глядя в «зеркало заднего вида», вместо того чтобы анализировать будущее .
В 2002 году он перешел в McKinsey, где сосредоточился на управлении активами и пенсионными накоплениями . Переход «внутрь» индустрии Хаят объясняет желанием не просто быть «фотографом» (консультантом), а «находиться в кадре» — непосредственно влиять на изменения внутри компании .
Основные сложности перехода из консалтинга, по словам Таймура Хаята:
- Ответственность за исполнение (execution): консультант дает советы, а инсайдер обязан довести дело до результата .
- Построение долгосрочных отношений: необходимость взаимодействовать со всеми уровнями организации — от охраны до совета директоров .
- Принятие корпоративной культуры: понимание истории и «легенд» компании как её «гражданин», а не временный советник .
📉 Уроки кризиса: опыт Lehman Brothers и Credit Suisse 7:45
До прихода в PGIM Таймур Хаят занимал пост главы по стратегии в Lehman Brothers (Северная и Латинская Америка). Работа в период краха компании в 2008 году дала ему жесткие, но ценные уроки .
Ключевые выводы Хаята из периода глобального финансового кризиса:
- Стойкость (Resilience): В моменты стресса важно сохранять спокойствие и ориентироваться на интересы клиентов-бенефициаров, а не поддаваться панике .
- Понимание рисков и доверия: Кризис показал, насколько важны потоки информации и роль центральных банков в поддержании доверия в финансовой экосистеме .
- Баланс амбиций и капитала: Компании, которые не пережили кризис, часто имели амбиции, не подкрепленные ликвидностью и качеством капитала .
После Lehman Хаят пять лет руководил стратегией и разработкой продуктов в Credit Suisse Asset Management, где выстраивал взаимодействие с частным банком группы .
🏗️ Модель PGIM: баланс бутиков и масштаба 12:13
В PGIM Таймура Хаята пригласил CEO компании Дэвид Хант. На тот момент активы под управлением составляли 550–600 млрд долларов, а структура представляла собой набор разрозненных «бутиков» .
Хаят и Хант внедрили модель, которую гость называет «меню, а не фиксированный выбор». Инвестиционные бутики PGIM сохраняют полную автономию в своих процессах и философии, но могут пользоваться преимуществами масштаба головной организации .
Примеры успешного использования масштаба в PGIM:
- Целевые фонды (Target Date Funds): Объединение экспертизы разных подразделений для создания комплексных пенсионных решений .
- Глобальная экспансия: Открытие офиса в Австралии (Сидней) стало возможным только благодаря общим ресурсам, так как для отдельных бутиков это было слишком дорого с точки зрения регуляторики .
- Институциональный бренд: После кризиса клиенты стремятся консолидировать отношения, выбирая партнеров, способных предоставить широкий спектр решений и качественную аналитику .
🧭 Концепция «COO 2.0»: стратегия плюс исполнение 20:49
Таймур Хаят утверждает, что традиционная модель операционного директора (COO 1.0), сфокусированного исключительно на деталях «в 10 футах от земли», уходит в прошлое . Современный COO 2.0 обязан совмещать глубокую операционную экспертизу с бизнес-стратегией.
Для эффективной работы в этой роли Хаят использует следующие принципы:
- Сильная команда экспертов: Операционный директор не обязан быть лучшим специалистом в администрировании фондов, но у него должны быть лидеры, обладающие такой экспертизой .
- Роль дирижера: Хаят проводит еженедельные встречи с руководителями функций, чтобы выявлять «узкие места» и распределять ресурсы .
- Внешняя ориентация: Лидеры функциональных подразделений должны поддерживать контакты с коллегами из 5–7 компаний-конкурентов для обмена лучшими практиками .
- Устранение лишнего: Одной из задач COO является очистка рабочих процессов от ненужной отчетности, чтобы сфокусироваться на главных целях .
🌍 Мегатренды: прагматичный взгляд на инвестиции 28:48
В PGIM создана исследовательская серия «Мегатренды» (Megatrends), которая анализирует долгосрочные структурные изменения . Хаят подчеркивает, что их цель — отделить медийный шум от реальных инвестиционных возможностей.
В новом отчете об энергетическом ландшафте Таймур Хаят выделяет несколько важных тезисов:
- Неизбежность ископаемого топлива: По мнению Хаята, человечеству потребуются как возобновляемые источники, так и ископаемое топливо в течение следующих 30–40 лет из-за огромного разрыва между спросом на энергию и возможностями ВИЭ .
- Проблемы электрификации: Многие отрасли (авиация, тяжелая промышленность) всё ещё далеки от возможности полной электрификации .
- Хайп против реальности: Некоторые технологии, такие как улавливание углерода (carbon capture) или альтернативное мясо, гость считает пока более подходящими для государственных грантов и фондов, чем для частных инвесторов .
- Прагматизм в ESG: Хаят призывает не делить мир на «злодеев» из нефтегазовой отрасли и «героев» из ВИЭ. По его словам, компании «коричневого» сектора имеют огромные стимулы для перехода и часто находятся на переднем крае инноваций .
🛡️ Будущее: регуляторика, таланты и технологии 38:11
Одной из главных проблем для глобальных компаний Таймур Хаят считает регуляторную сложность. Расхождение (divergence) в правилах между ЕС, Великобританией, США, Японией и Китаем — особенно в вопросах ESG — создает серьезные барьеры .
При найме сотрудников в операционные и технологические подразделения Хаят ищет пять ключевых навыков:
- Глубокая предметная экспертиза.
- Глобальное мышление (понимание рынков за пределами США).
- Способность к сотрудничеству и передаче задач.
- Внешняя ориентация.
- Лидерские качества и способность вдохновлять команду .
Таймур Хаят убежден, что технология перестала быть просто «обслуживающей функцией». Она меняет процесс инвестирования, трейдинга и взаимодействия с клиентами в каждом классе активов . В модели PGIM руководители технологических подразделений (CTO) интегрированы в принятие бизнес-решений, так как «софт пожирает операции» .
В завершение беседы Хаят порекомендовал ресурсы для развития: издания Financial Times и Bloomberg, подкаст Odd Lots, а также книги «Outlive» Питера Аттиа о долголетии и «Chip War» Криса Миллера о геополитике полупроводников .
