В новом выпуске подкаста Investment Management Operations Джен Бирмингем, операционный директор (COO) и управляющий директор PRINCO (инвестиционной компании Принстонского университета), рассказывает о трансформации операционных процессов в одном из крупнейших эндаументов мира. В беседе со Скоттом Макдональдом она описывает переход от «френетичной» культуры Уолл-стрит к миссионерскому подходу Лиги плюща, раскрывает детали интеграции фронт- и бэк-офиса и объясняет, почему иногда неэффективность в процессах может быть полезной для обучения команды.
🎓 От Уолл-стрит к эндаументу: смена парадигмы 1:59
Джен Бирмингем пришла в PRINCO в 2010 году, имея за плечами более восьми лет работы в Deutsche Bank Asset Management, где она занимала пост глобального финансового директора (CFO) подразделений DB Advisors и Deutsche Insurance Asset Management . Её переход был обусловлен поиском более значимой миссии и желанием сбалансировать работу и семейную жизнь.
По воспоминаниям Бирмингем, культурный шок был значительным. На Уолл-стрит доминировал подход «просто сделай это», в то время как в Принстоне решения принимались через глубокие дискуссии и анализ рисков . Энди Голден, многолетний CIO организации, в начале её пути дал совет: «Убери пистолеты в кобуру». Это означало необходимость сначала понять внутреннюю «причудливость» (quirkiness) организации, прежде чем внедрять жёсткие корпоративные стандарты .
Ключевые отличия работы в эндаументе по версии Бирмингем:
- Миссия: Работа напрямую влияет на доступность образования и финансовую помощь студентам.
- Скорость принятия решений: Переход от реактивного подхода к рефлексивному и коллегиальному.
- Предпринимательский дух: В 2010 году позиция Бирмингем была новой, созданной после финансового кризиса для объединения финансов, операций, HR и юридических вопросов под одним началом .
🏗️ Эволюция операционной модели PRINCO 7:58
Когда Бирмингем только начинала работу, операционная команда была крайне малочисленной: всего два человека в операциях и два в техподдержке, а серверы располагались прямо в офисном здании на пятом этаже . Инвестиционная команда при этом сохраняет стабильную численность в 18–25 человек на протяжении многих лет благодаря структуре двухлетней аналитической программы .
На текущий момент структура PRINCO выглядит иначе:
- Операционная команда (Ops): Выросла до 12 человек и продолжает расширяться .
- Технологическая команда: Полностью трансформирована; во главе встал директор по IT, перешедший из приемной комиссии университета .
- Интеграция: Принципиальная позиция PRINCO заключается в отсутствии «силосов». Операционные и инвестиционные специалисты сидят в открытом офисном пространстве, что позволяет операционистам буквально «пододвинуть стул» и включиться в обсуждение новой сделки или хеджирования .
🤝 Секретный соус: Интеграция инвестиций и операций 20:05
Одной из уникальных особенностей PRINCO является глубокое вовлечение операционной команды в инвестиционный процесс. В отличие от многих фондов, где Ops занимается только расчетами, в Принстоне они участвуют в сессиях Bull/Bear (быки против медведей) .
Процесс принятия инвестиционных решений:
- Групповое голосование: Принимают участие все члены команды; голосуют поднятием руки вправо (полная поддержка) или влево (негатив). Воздерживаться нельзя .
- Роль CIO: Энди Голден всегда голосует последним, чтобы не довлеть своим авторитетом над мнением младших сотрудников .
- Операционный Due Diligence (ODD): Это не просто проверка документов, а анализ того, понимает ли менеджер фонда, как «движется доллар» .
Бирмингем утверждает, что их команда Ops часто выступает как «вспомогательная инвестиционная команда» . Например, они ведут мониторинг портфеля private equity, из которого фонд постепенно выходит (стратегия FBS — Fewer, Better, Stronger). Операционные специалисты посещают ежегодные собрания акционеров и следят за путями выхода из активов, высвобождая время для инвесторов .
💻 Технологическая трансформация и «золотой источник» данных 30:59
Долгое время PRINCO, как и многие другие, полагалась на Excel. Бирмингем называет это проблемой «приложений, разработанных конечными пользователями», которые легко сломать .
Стратегия технологического обновления включала:
- Внедрение Solovis: Выбор пал на этот стартап, так как его создатели сами были аллокаторами и понимали потребности эндаументов .
- Единый источник истины (Golden Source): Только операционная команда имеет право вносить изменения или добавлять данные в систему. Инвестиционная команда только потребляет эти данные .
- Хитрый способ внедрения: Бирмингем признается, что для преодоления сопротивления она сначала начала автоматизировать входящие потоки данных (кэш-флоу), не афишируя, что система сама будет рассчитывать перформанс. Когда команда увидела эффективность первого этапа, внедрение полного цикла прошло гладко .
📊 Работа с внешними менеджерами 42:52
PRINCO активно использует опросы для сбора данных, которые нельзя получить из стандартной отчетности:
- Опрос по долгу (Debt Survey): Ежегодный сбор данных о кредитном плече на уровне фондов и портфельных компаний, сроках погашения и рисках в условиях растущих ставок .
- Опрос по DEI (разнообразие, равенство и инклюзивность): Бирмингем подчеркивает переход от формальных анкет к партнерскому подходу. Они фокусируются на «кране», а не на «воде в ванне» — то есть на том, кого менеджеры нанимают сейчас, а не на текущем составе партнеров, который трудно изменить быстро .
💡 Советы для начинающих управляющих (Emerging Managers) 57:06
Для новых фондов, претендующих на капитал Принстона, Джен Бирмингем дает несколько рекомендаций:
- Планируйте по схеме «0+5»: Стройте инфраструктуру не для сегодняшнего дня, а с расчетом на то, где вы будете через 5 лет .
- Не изобретайте велосипед: Покупайте лучшие решения на рынке (best of breed), а не стройте их внутри .
- Используйте аутсорсинг: Особенно в вопросах комплаенса, если у вас нет ресурсов на штатного специалиста .
- Обращайтесь к инвесторам за помощью: PRINCO готова помогать своим партнерам с должностными инструкциями, выбором вендоров и даже собеседованием кандидатов на должности CFO или CCO .
🧘 Уроки лидерства 53:09
Завершая разговор, Бирмингем размышляет о балансе между эффективностью и обучением. В PRINCO сознательно допускают «неэффективность» — например, приглашая всю команду на длинные совещания . По мнению Голдена и Бирмингем, это необходимо, чтобы все видели, как «делается сосиска» (процесс принятия решений), что критически важно для профессионального роста молодых аналитиков.
Личный девиз Джен при делегировании задач взят с наклейки на мониторе Энди Голдена: «Кто еще должен это делать?» . Это напоминание руководителю о том, что его задача — не делать всё самому, а развивать команду вокруг себя.
