- Основал Calltouch в 2012 году внутри собственного рекламного агентства, чтобы решить проблему атрибуции телефонных звонков к рекламе.
- Развивал компанию на свои деньги, без венчурного раунда; за 5 лет довёл выручку до 1+ млрд ₽.
- В 2020 году продал 100% Calltouch «Манго Телекому» за сумму, превышающую 1 млрд ₽ — на фоне пандемии и собственного выгорания: антидепрессанты, сон по 2 часа в сутки.
- С 2018 года параллельно строит Albato — no-code платформу интеграций для маркетологов. Фокус — глобальный рынок, не РФ.
- Главные принципы: «время — самый ценный ресурс»; нанимать «звёзд», а не «людей процесса»; за любым успехом стоит удача, увеличиваемая количеством итераций.
История Михаила Федоринина — это нетипичный для российского IT-рынка сценарий. Он построил лидера в сфере сквозной аналитики без привлечения венчурных инвестиций, прошел через изнурительные кассовые разрывы и продал компанию стратегу за сумму, превышающую миллиард рублей. Однако за фасадом классической истории успеха скрываются тяжелые психологические кризисы, медикаментозная депрессия и месяцы сна по два часа в сутки.
Сегодня Федоринин строит свой второй крупный бизнес — платформу интеграций Albato. Но теперь он делает это по другим правилам: привлекая венчурный капитал, ориентируясь на глобальные рынки и ставя перед собой цель вывести компанию на IPO с оценкой в миллиарды долларов.
Ниже — подробная биография предпринимателя, собранная на основе семи его интервью, где он откровенно рассказывает об ошибках масштабирования, борьбе с гиперконтролем и цене, которую приходится платить за независимость в бизнесе.
Ранние годы и первые шаги в бизнесе
Предпринимательская жилка проявилась у Михаила еще в школе: в шестом или седьмом классе он пытался продавать на улице пирожки, которые испекла его мама [ист.: Peace data! ▶ 01:19]. Однако настоящий путь в бизнес начался в 2005 году, когда он увлекся SEO-форумами. В то время поисковой выдачей можно было манипулировать с математической точностью, до копейки просчитывая стоимость вывода сайта на нужные позиции [ист.: Медиасфера ▶ 05:20].
Переломным моментом стал экономический кризис 2008 года. Михаил работал маркетологом в голландской компании, занимавшейся бронированием отелей [ист.: Peace data! ▶ 04:27]. Руководство поставило его перед выбором: либо сократить половину отдела, либо урезать зарплаты в два раза [ист.: Peace data! ▶ 03:20]. Федоринин выбрал второй вариант, но параллельно, вместе с партнером, начал брать проекты на аутсорс.
Вскоре они переехали в офис к знакомому, который занимался франчайзи 1С. За использование офиса и юридического лица знакомого партнеры отдали ему 10% своего нового дела [ист.: Peace data! ▶ 05:32]. Так появилось рекламное агентство, которое в разных интервью Михаил называет Inovate [ист.: Медиасфера ▶ 06:25], «Новые Линии Продвижения» [ист.: Преображенский ▶ 03:47] или «Лайм продвижение» [ист.: Peace data! ▶ 05:32].
Осознание финансовой свободы пришло после победы в нескольких крупных тендерах. Михаил понял, что в бизнесе нет зарплатного «потолка»: его доход скачкообразно вырос с 70 тысяч рублей в найме до 240–300 тысяч рублей [ист.: Peace data! ▶ 07:30, ▶ 08:10].
Несмотря на финансовый успех, агентский бизнес давался тяжело. Федоринин называет эту сферу «битвой в кровавой луже» из-за низкого порога входа, отсутствия уникального торгового предложения и постоянного демпинга [ист.: Peace data! ▶ 19:05]. В какой-то момент агентство столкнулось с уходом бюджетообразующих клиентов, что привело к кассовому разрыву. Партнер Михаила, занимавший пост генерального директора, не выдержал давления и ушел, оставив Федоринина одного с обязательствами перед сотрудниками [ист.: Peace data! ▶ 12:16]. Чтобы спасти компанию, Михаилу пришлось выйти из зоны комфорта: за год он провел около 40 публичных выступлений, пытаясь привлечь новых клиентов, хотя до этого панически боялся сцены [ист.: Peace data! ▶ 16:45].
Именно в недрах этого агентства, как ответ на потребность клиентов считать эффективность рекламы, зародилась идея нового IT-продукта.
«Агентский бизнес — это битва в кровавой луже: рынок маленький, агентств много и порог входа лёгкий.»— Peace data!, 19:05
Calltouch: основание и развитие
В 2011–2012 годах клиенты агентства начали требовать не просто трафик, а конкретные лиды и продажи. Проблема заключалась в том, что в России до 70% продаж совершалось по телефону, и существующие системы (Яндекс Метрика, Google Analytics) не могли связать звонок с конкретным рекламным объявлением [ист.: Горный ▶ 01:11].
Изначально проект назывался CallAnalyzer, но из-за фонетической сложности бренд сменили на Calltouch [ист.: Медиасфера ▶ 08:54]. Как отдельное юридическое лицо компания оформилась весной-летом 2012 года [ист.: Горный ▶ 03:02].
Calltouch развивался по модели бутстрэппинга, без венчурных инвестиций. На старте в проект было вложено около 3,5 млн рублей собственных средств [ист.: Peace data! ▶ 21:18]. Отсутствие лишних денег научило команду эффективно расходовать ресурсы, хотя сейчас Михаил признает, что с инвестициями путь, занявший пять лет, можно было бы пройти за год-полтора [ист.: Преображенский ▶ 09:14].
Важнейшим технологическим и бизнес-решением стало партнерство с Kokoc Group и интеграция с небольшим телеком-оператором. Это позволило Calltouch получить доступ к 20 000 номеров практически по себестоимости и обеспечить конкурентные цены на рынке [ист.: Горный ▶ 03:46; Моё дело ТВ ▶ 10:01].
В первый же год активной работы выручка компании достигла 50 млн рублей [ист.: Моё дело ТВ ▶ 00:26]. Крупнейшими первыми клиентами стали лидеры рынка — автодилер «Рольф» и мебельная сеть Hoff [ист.: Медиасфера ▶ 20:31].
Ошибки, кризисы и масштабирование
Быстрый рост привел к инфраструктурному коллапсу. Когда компания выстроила агрессивные продажи, поток клиентов превысил технологические возможности платформы. Телеком-составляющая не справлялась, сервис начал «тормозить», а техподдержка захлебнулась в негативе [ист.: Медиасфера ▶ 44:15]. Процент оттока клиентов (churn rate) подскочил до критических 12% [ист.: Медиасфера ▶ 44:55].
Чтобы спасти бизнес, Федоринин принял решение отказаться от прибыли и реинвестировать все средства в переработку IT-архитектуры и клиентского сервиса [ист.: Медиасфера ▶ 45:22]. В компании появились сильный HR, регулярные замеры NPS и совет директоров [ист.: Медиасфера ▶ 46:59, ▶ 49:14]. В течение года отток удалось снизить до 1,5% [ист.: Медиасфера ▶ 43:22].
Еще одной дорогой ошибкой стало решение перенести холдинговую структуру на Кипр. Из-за отсутствия должной юридической экспертизы компания потеряла огромные деньги на администрирование, лишилась налоговых льгот в России, а конфликт с кипрским регистратором едва не сорвал будущую продажу бизнеса (регистратор однажды прислал пакет документов с пустыми листами внутри) [ист.: Горный ▶ 13:57, ▶ 14:24, ▶ 34:04].
Секреты маркетинга
Вместо прямых холодных продаж, которые провалились на старте [ист.: Моё дело ТВ ▶ 20:12], Calltouch сделал ставку на отраслевую экспертизу. Компания выделила 12 ключевых ниш (недвижимость, авто, медицина и др.) и начала проводить для них узкоспециализированные мероприятия [ист.: Преображенский ▶ 11:12].
В год Calltouch проводил около 16 отраслевых ивентов на 150–350 человек, которые окупались в ноль за счет прямых продаж [ист.: Преображенский ▶ 27:43]. Вершиной маркетинга стала ежегодная конференция Callday на «ВТБ Арене», собиравшая до 4000 человек. Несмотря на жесткую убыточность (мероприятие стоило в 20 раз дороже отраслевых), оно давало колоссальный имиджевый эффект и мотивировало команду из 250 сотрудников [ист.: Преображенский ▶ 13:46, ▶ 30:58, ▶ 33:14].
«Раньше мне казалось, что это моя фишка — я могу выдерживать любой уровень стресса и это никак на меня не аффектит. Это оказалось не так.»— Один день с Михаилом, 09:31
Сделка с «Манго Телеком»
Мысли о продаже бизнеса появились у Михаила в 2017–2018 годах [ист.: Горный ▶ 13:02]. К этому моменту он делегировал операционное управление наемному CEO и работал по 4–5 часов в день, живя на Бали [ист.: Преображенский ▶ 02:17, ▶ 19:15]. Федоринин признается, что страдал от «гиперконтроля» и испытывал дискомфорт, когда не мог напрямую влиять на процессы в стабильно работающей компании [ист.: Горный ▶ 16:05].
Процесс экзита растянулся на три изнурительных года. В сентябре 2018 года сделка с «Манго Телеком» сорвалась в последний момент из-за внешних обстоятельств на стороне покупателя [ист.: Горный ▶ 19:13]. Тогда мультипликатор оценки был выше, но абсолютная сумма — меньше [ист.: Горный ▶ 20:09].
В начале 2020 года у Calltouch было уже три реальных оффера, что позволило диктовать условия [ист.: Горный ▶ 30:14]. Однако весной грянула пандемия COVID-19. В апреле выручка компании в моменте рухнула на 80% — как выяснилось позже, из-за технической ошибки биллинга, который пометил объявленные нерабочие дни как выходные и перестал выставлять счета клиентам [ист.: Горный ▶ 28:08]. После исправления ошибки реальное падение составило около 10%, и сделка не сорвалась [ист.: Горный ▶ 28:35].
Огромную роль в завершении сделки сыграли консультанты из Aspring Capital, которые выступали в роли «психотерапевтов» и удерживали стороны от эмоциональных решений [ист.: Горный ▶ 34:46, ▶ 39:00].
В итоге «Манго Телеком» выкупил 100% доли компании без условий earn-out (растянутых выплат за KPI) [ист.: Горный ▶ 30:14]. Точную сумму сделки Михаил не раскрывает из-за NDA, но подтверждает, что она превысила оценку издания «Коммерсантъ», которое писало о сумме «более миллиарда рублей» [ист.: Calltouch ▶ 06:53; Преображенский ▶ 44:04]. Выручка Calltouch в 2019 году составляла около 700 млн рублей, а в 2020 году перевалила за 1 млрд рублей [ист.: Горный ▶ 13:32; Преображенский ▶ 09:01].
Сделка далась Михаилу ценой тяжелейшего выгорания. В период подготовки к экзиту и начала пандемии он вошел в психологическое «пике»: спал по два часа в сутки на протяжении полугода и был вынужден принимать антидепрессанты под наблюдением врачей [ист.: Calltouch ▶ 23:05, ▶ 1:03:21].
«Я понял, что время — самый ценный ресурс. Любые деньги, заработанные завтра, стоят дороже, чем заработанные сегодня — если ты поддерживаешь скорость роста.»— Marketing & Math's, 49:41
Albato: глобальные амбиции и No-code революция
Еще в 2018 году, параллельно с Calltouch, Михаил запустил новый проект — Albato [ист.: Calltouch ▶ 34:57]. Идея родилась из рутины: маркетологам постоянно требовалось связывать рекламные кабинеты, CRM и системы аналитики, а разработчики тратили месяцы на написание одних и тех же интеграций [ист.: Marketing & Math's ▶ 00:53]. Albato стал no-code платформой, позволяющей настраивать такие связки за 15 минут без участия программистов.
В отличие от Calltouch, Albato изначально строится как глобальная компания (Global Company). Михаил считает стратегической ошибкой то, что Calltouch так и не вышел за пределы РФ из-за «зоны комфорта» и слишком быстрого локального роста [ист.: Marketing & Math's ▶ 37:45].
Новая стратегия включает:
- Смену mindset: Основным языком внутри global-команды стал английский. Михаил специально нанимает англоязычных сотрудников, чтобы вырвать российский костяк команды из зоны комфорта [ист.: Marketing & Math's ▶ 38:51, ▶ 42:10].
- Фокус на Латинскую Америку: Albato сознательно избегает лобовой конкуренции с гигантом Zapier в США, фокусируясь на рынках Бразилии и Португалии, чтобы стать там игроком №1 [ист.: Marketing & Math's ▶ 45:31, ▶ 46:36; Преображенский ▶ 53:12].
- Венчурные инвестиции: Проект привлек около $1 млн от ангельских инвесторов (включая Михаила Александровского и Александра Мясоедова из Dostavista) [ист.: Calltouch ▶ 34:04]. В планах — раунд до $5 млн для агрессивного роста по модели Blitzscaling [ист.: Преображенский ▶ 53:50].
- Технологический прорыв: Компания разработала внутренний инструмент Albato Builder. Если раньше 5 программистов добавляли 5 новых интеграций в месяц, то с Builder один сотрудник техподдержки добавил 50 интеграций за 10 дней [ист.: Marketing & Math's ▶ 26:18, ▶ 26:45].
На текущий момент у Albato более 1000 платящих клиентов [ист.: Преображенский ▶ 52:33]. Проект работает как для конечных пользователей, так и по модели White Label (предоставляя готовый маркетплейс интеграций внутри других SaaS-продуктов, например, Jivo) [ист.: Горный ▶ 53:20; Marketing & Math's ▶ 03:05]. Главной метрикой (North Star) для компании является количество пользователей в триале, совершивших транзакцию (успешную передачу данных) [ист.: Marketing & Math's ▶ 50:50].
Амбиция Михаила в новом проекте — построить компанию с оценкой в несколько миллиардов долларов и вывести её на IPO [ист.: Calltouch ▶ 10:50; Marketing & Math's ▶ 56:35].
Принципы и философия бизнеса
О найме и профессионалах. Михаил предпочитает нанимать «звезд» рынка — людей, которым можно полностью делегировать кусок работы. Он делит сотрудников на «людей процесса» и «людей результата» (бинарный подход: задача либо закрыта, либо нет) и категорически не любит первых [ист.: Peace data! ▶ 48:38]. О высшем образовании. Считает классическое образование устаревающим, так как знания доступны 24/7 в интернете. Однако признает ценность института в том, что он учит системно и быстро решать проблемы в условиях стресса [ист.: Peace data! ▶ 51:10; Медиасфера ▶ 1:12:37]. О будущем рынка труда. Уверен, что развитие нейросетей в ближайшие 10 лет может сделать профессию рядового программиста менее востребованной, в то время как спрос на Data Science специалистов будет только расти [ист.: Peace data! ▶ 1:05:42]. О бутстрэппинге vs венчуре. Если раньше он выступал за развитие на свои деньги, то теперь считает время самым ценным ресурсом. «Любые деньги, заработанные завтра, стоят дороже, чем заработанные сегодня, если ты поддерживаешь скорость роста» [ист.: Marketing & Math's ▶ 49:41].
Личное
Михаил женат на Ксении (они познакомились, когда его компания купила бизнес будущей супруги) [ист.: Calltouch ▶ 27:52]. У пары есть сын Лев.
В загородном доме Михаила много зелени и артефактов из путешествий: зуб мегалодона из Испании, консервная банка с «миланским воздухом» [ист.: Calltouch ▶ 03:44]. Предприниматель увлекается космосом: лестница в доме спроектирована как бесконечный туннель в небо, а детская оформлена в стиле жизни астронавтов [ист.: Calltouch ▶ 02:23]. Любимая книга — мемуары астронавта Криса Хэдфилда «Руководство астронавта по жизни на Земле», которая научила Михаила разбивать невыполнимые глобальные задачи на мелкие шаги [ист.: Calltouch ▶ 02:51; Peace data! ▶ 58:48]. Также среди любимых книг — «Blitzscaling» Рида Хоффмана и фантастическая трилогия «Задача трех тел» Лю Цысиня [ист.: Peace data! ▶ 1:01:42, ▶ 1:02:09].
Михаил увлекается экстремальным спортом (катался на сноуборде по песчаным барханам Сахары в Марокко) [ист.: Calltouch ▶ 56:52], играет на гитаре [ист.: Calltouch ▶ 1:13:22] и ежедневно по несколько часов занимается английским языком [ист.: Calltouch ▶ 14:45]. Сейчас он живет в режиме цифрового кочевника, перемещаясь между Бали, Черногорией и Европой, чтобы выбрать идеальное место для жизни [ист.: Преображенский ▶ 1:04:13; Calltouch ▶ 1:20:40].
Прямая речь
Хронология
Источники
1 ч 23 мин
1 ч 14 мин
1 ч 6 мин
57 мин
57 мин
1 ч 9 мин
29 мин